Oleh : Edhy Aruman, Wartawan Senior
Push-up mungkin menguatkan otot, tetapi memimpin membutuhkan kepala dingin, empati, dan keputusan yang baik, bukan sekadar aba-aba keras.
Ada cerita yang hampir pasti pernah terjadi di setiap kantor. Tokohnya boleh berganti-ganti, tetapi jalan ceritanya selalu sama.
Sebut saja namanya Joko.
Di kantornya, Joko dikenal sebagai "orang andalan". Kalau printer macet, Joko dicari. Mesin produksi tiba-tiba mogok, Joko dipanggil. Komputer mendadak menampilkan layar biru, orang-orang langsung bertanya, "Joko mana?" Bahkan kalau dispenser bocor, entah mengapa tetap saja yang dicari Joko. Seolah-olah semua kerusakan di dunia ini memiliki hubungan darah dengannya.
Karena dianggap paling hebat, perusahaan akhirnya mengangkat Joko menjadi manajer. Seluruh kantor mengucapkan selamat. Joko juga senang. Dalam bayangannya, hidup akan lebih nyaman. Gaji naik, ruang kerja lebih besar, kursi lebih empuk.
Seminggu kemudian, Joko mulai merindukan printer yang rusak.
Ia baru sadar bahwa menjadi manajer ternyata bukan mengurus mesin, melainkan mengurus manusia. Mesin kalau rusak tinggal diganti onderdilnya. Manusia kalau sedang kesal, tidak ada suku cadangnya. Ada bawahan yang diam karena tersinggung. Ada yang bekerja lambat karena masalah keluarga. Ada pula yang setiap rapat selalu berkata, "Saya setuju, Pak," tetapi begitu rapat selesai justru mengerjakan hal yang berbeda.
Di situlah Joko menyadari satu kenyataan yang tidak pernah diajarkan ketika masih menjadi staf: mengelola manusia jauh lebih rumit daripada mengelola pekerjaan.
Ironisnya, banyak organisasi masih percaya bahwa karyawan terbaik otomatis akan menjadi manajer terbaik. Logikanya sederhana. Kalau seseorang hebat bekerja, pasti hebat pula memimpin. Padahal, dua pekerjaan itu seperti koki dan pemilik restoran. Keduanya sama-sama penting, tetapi kompetensinya berbeda.
Laurence J. Peter menyebut fenomena tersebut sebagai Peter Principle, yaitu keadaan ketika seseorang dipromosikan berdasarkan keberhasilannya pada jabatan sebelumnya hingga akhirnya menduduki posisi yang membutuhkan kemampuan yang sama sekali berbeda (Peter & Hull, 1969).
Baca Juga: Golkar Sukabumi Bantah Isu Politik Internal Di Balik Pergantian Plt Ketua
Pengalaman serupa ternyata dialami Julie Zhuo ketika diangkat menjadi manajer di Facebook pada usia 25 tahun. Atasannya hanya mengatakan bahwa tim semakin besar dan mereka membutuhkan seorang manajer baru. Julie dianggap cocok karena mudah bergaul dengan semua orang.
Saat itu ia mengira menjadi manajer hanyalah sebuah promosi. Baru setelah duduk di kursi manajer ia mulai bertanya-tanya, "Sebenarnya pekerjaan saya sekarang apa?" Ia mengaku sama sekali tidak memiliki peta untuk menjadi manajer yang baik. Yang ia tahu tentang manajemen waktu itu hanya dua hal: rapat dan promosi. Sisanya? Belajar sambil panik.
Untung Facebook waktu itu tidak bangkrut gara-gara manajer baru.
Pengalaman itulah yang kemudian melahirkan salah satu gagasan penting dalam bukunya, "Great managers are made, not born". Manajer hebat bukan dilahirkan, tetapi dibentuk. Jabatan bisa diberikan melalui surat keputusan, tetapi kemampuan memimpin hanya lahir melalui proses belajar yang panjang.
Gagasan itu sebenarnya sejalan dengan penelitian David McClelland. Ketika diminta mencari pembeda antara pegawai biasa dan pegawai berkinerja luar biasa, ia justru menemukan bahwa nilai akademik atau tes kecerdasan bukanlah faktor utama.
Yang membedakan adalah kompetensi nyata, seperti kemampuan membaca situasi, memahami orang lain, mengambil keputusan, dan beradaptasi terhadap perubahan. Kompetensi inilah yang kemudian menjadi dasar berbagai model pelatihan manajerial modern (Lucia & Lepsinger, 1999).
Belakangan ini, diskusi mengenai pelatihan calon manajer semakin menarik ketika muncul gagasan agar mereka juga mengikuti pelatihan dasar kemiliteran.
Begitu mendengar kata militer, sebagian orang langsung membayangkan lari subuh, push-up, baris-berbaris, dan suara pelatih yang volumenya seolah tidak mengenal tombol kecil. Sebagian lagi mungkin diam-diam mulai mencari alasan agar lututnya terlihat bermasalah.
Saya termasuk orang yang tidak buru-buru menolak gagasan ini.
Disiplin memang penting. Tidak ada organisasi yang maju karena anggotanya datang sesuka hati. Tetapi pertanyaannya bukan berhenti di situ.
Saya membayangkan kalau Joko benar-benar dikirim ke barak selama dua minggu. Mungkin pulang-pulang badannya lebih tegap. Jalannya lebih mantap. Bangun paginya lebih disiplin. Itu bagus. Tetapi Senin berikutnya ia tetap harus menghadapi tiga bawahan yang berebut jadwal cuti. Di situ tidak ada instruktur yang meniup peluit. Yang ada hanya kemampuan mendengar, menimbang, lalu mengambil keputusan yang adil.
Disiplin, ketangguhan, keberanian mengambil keputusan, dan kemampuan bekerja dalam tim adalah kualitas yang juga dibutuhkan seorang manajer. Tidak ada organisasi yang rugi karena dipimpin orang yang disiplin. Yang sering menjadi masalah adalah ketika disiplin dianggap sudah cukup.
Yang sering luput dibahas justru bagian ini. Pertanyaan yang lebih penting bukanlah, "Apakah pelatihan dasar kemiliteran baik?" Pertanyaannya adalah, "Baik untuk membangun kompetensi yang mana?".
Kalau tujuannya membangun disiplin, daya tahan, dan karakter, pelatihan semacam itu tentu memiliki manfaat. Tetapi pekerjaan seorang manajer tidak berhenti pada urusan disiplin. Seorang manajer koperasi, misalnya, juga harus mampu membaca laporan keuangan, memahami perilaku anggota, menyelesaikan konflik, membangun jejaring usaha, sampai mengambil keputusan ketika harga gabah tiba-tiba anjlok.
Semua itu tidak otomatis muncul hanya karena seseorang mampu push-up lima puluh kali. Kalau neraca bisa hormat ketika mendengar aba-aba, mungkin semua persoalan koperasi sudah selesai sejak lama.
Julie Zhuo menyederhanakan pekerjaan manajer menjadi sesuatu yang nyaris membosankan: membantu sekelompok orang menghasilkan pekerjaan yang lebih baik bersama-sama. Tidak ada kata "mengomando". Tidak ada pula "menguasai". Yang ada justru tujuan, manusia, dan proses.
Baca Juga: Ironi Sampah Kota Sukabumi: Dari Rumah Warga hingga TPA yang Tinggal Menghitung Hari
Kedengarannya sederhana. Padahal hampir semua masalah organisasi berputar di tiga titik itu. Orang tidak paham tujuan. Orang yang tepat tidak berada di tempat yang tepat. Atau prosesnya begitu rumit sehingga energi habis untuk rapat, bukan bekerja.
Kalau ketiga hal itu berjalan baik, organisasi biasanya ikut sehat. Sebaliknya, kalau tujuan kabur, orang-orang kehilangan semangat, dan proses berantakan, rapat sebanyak apa pun tidak akan menyelamatkan keadaan. Yang bertambah hanya konsumsi kopi.
Jauh sebelum Julie Zhuo menulis bukunya, David McClelland sudah lebih dulu "membocorkan rahasia" bahwa pegawai hebat ternyata bukan selalu mereka yang nilai tesnya tinggi.
Di lapangan, yang membedakan justru orang-orang yang tahu kapan harus berbicara, kapan harus diam, dan kapan harus mengambil keputusan. Itulah yang oleh McClelland disebut sebagai kompetensi seperti social sensitivity dan political judgment, yakni kemampuan membaca manusia sekaligus memahami dinamika organisasi (Lucia & Lepsinger, 1999).
Kepekaan sosial membuat seorang pemimpin mampu membaca perasaan dan kebutuhan orang lain sebelum konflik membesar.
Sementara itu, political judgment membantu manajer memahami dinamika organisasi sehingga mampu mengambil keputusan yang tepat tanpa harus menciptakan musuh di setiap sudut kantor. Dua kemampuan ini tidak lahir dari hafalan, melainkan dari latihan, pengalaman, dan refleksi yang terus-menerus (Lucia & Lepsinger, 1999).
Karena itulah pelatihan calon manajer seharusnya tidak hanya mengajarkan prosedur administrasi atau teori kepemimpinan. Lebih penting lagi, pelatihan harus memberi ruang bagi peserta untuk mengalami, mencoba, gagal, lalu belajar lagi.
Orang tidak pernah menjadi perenang hebat hanya karena membaca buku tentang renang. Cepat atau lambat ia tetap harus masuk ke kolam. Untungnya, dalam pelatihan manajerial, kalau salah mengambil keputusan yang tenggelam biasanya hanya studi kasusnya, bukan organisasinya.
Mungkin karena itulah saya tidak terlalu khawatir apakah calon manajer harus push-up lima puluh kali atau seratus kali. Yang lebih saya khawatirkan justru kalau setelah latihan mereka tetap tidak mampu mendengarkan bawahannya. Sebab koperasi tidak tumbuh karena aba-aba yang keras, tetapi karena keputusan-keputusan kecil yang diambil dengan kepala dingin setiap hari.
Mungkin beberapa bulan setelah keluar dari barak, Joko memang berdiri lebih tegap. Langkahnya lebih mantap. Tetapi bawahannya tidak akan mengikuti karena postur tubuh. Mereka mengikuti karena merasa didengar, dipercaya, dan dibantu berkembang. Di situlah seorang manajer benar-benar lahir.
DAFTAR PUSTAKA
- Aguinis, H. (2019). Performance management_ (4th ed.). Chicago Business Press.
- Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999). The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations. Jossey-Bass/Pfeiffer.
- Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter principle: Why things always go wrong. William Morrow.
- Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8th ed.). Pearson.
- Zhuo, J. (2019). The making of a manager: What to do when everyone looks to you. Portfolio/Penguin.
Editor : Syamsul Hidayat